научиться делегировать что означает
Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности
Содержание
Что такое делегирование
Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.
Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.
Что подойдет для делегирования:
Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.
Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.
Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.
Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.
В чем преимущества делегирования
Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.
Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].
Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.
Когда начать делегировать
Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.
Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.
Почему делегировать получается не у всех
Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.
Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.
Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.
Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.
Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:
Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.
Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.
Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.
При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.
Как научиться делегировать
Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.
Чтобы эффективно делегировать:
Правила делегирования: почему мы не умеем делегировать и как этому научиться
Облом заключается в том, что вещи, которые вы делаете очень хорошо, точно так же хорошо и даже быстро может делать кто угодно еще. И вот сюрприз: у вас нет больше преимуществ, потому что в сутках всего 24 часа и у любой персональной эффективности есть предел.
Это похоже на бег во сне: стараешься изо всех сил, а в результате не можешь сдвинуться с места.
А еще почти у каждого бывает отпуск, который не должен становиться проблемой ни для компании, ни для работника. И в этом случае без умения правильно делегировать свои обязанности приходится особенно туго.
В некотором смысле нежелание и неумение делегировать оправдывается тем, что это не так просто, как кажется.
Итак, почему мы не умеем и не любим делегировать?
Проблема: многие процедуры слишком запутаны
Во-первых, иногда в процедурах нужно разобраться самому, особенно если эти процедуры сложились исторически. Есть большая вероятность, что в процессе разбирательства у вас откроются глаза на то, что «исторически» у вас сложилось что-то не то.
Рутина — на то она и рутина, чтобы не думать, почему одни и те же бумаги путешествуют из бухгалтерии к коммерческому директору через отдел распространения трижды, хотя здравый смысл подсказывает нам, что, если хоть кто-то в этой цепочке включит голову, процесс пойдет куда быстрее.
Решение: внесите ясность
Так или иначе, перед тем как что-либо делегировать, составьте подробный план и запишите, что, когда и в какой последовательности нужно делать. Шаг за шагом. И чем проще и подробнее, тем лучше.
У большинства из нас есть некоторое количество простых, но раздражающих задач, которые мы должны выполнять на «полурегулярной» основе, но от них, к сожалению, иногда зависит работа всей системы.
Примерно раз в год редактор одного научно-популярного сайта Юля С. должна была контролировать оплату хостинга (почему в большом издательском доме при живых техническом директоре, системном администраторе и еще куче специально обученного народа оплату хостинга должен был контролировать редактор — другой вопрос). Задача была повторяющейся, но выходила за рамки привычного круга должностных редакторских обязанностей. Собираясь в очередной отпуск и передавая дела коллеге, Юля просто упустила ее из виду. Хостинг оплатили с опозданием, и ресурс был отключен на сутки.
Чтобы не повторить Юлино «достижение», когда вы в следующий раз столкнетесь с подобной «полурегулярной» задачей, не доверяйте своей памяти, а лучше занесите задачу в календарь и составьте четкую инструкцию на случай, если ее выполнение нужно будет делегироватькому-то еще. Да, вы потратите несколько минут сейчас, зато сэкономите время и исключите возможность серьезных провалов в будущем.
Проблема: это требует времени
Сама мысль о том, что нужно потратить какое-то время сейчас, чтобы обучить коллегу или подчиненного выполнять часть ваших задач, для того чтобы сэкономить время в будущем, мало кого мотивирует. Особенно когда понимаешь, что сам ты можешь сделать это гораздо быстрее.
Решение: наберитесь терпения
Ничего не поделаешь — обучение требует времени, просто примите это как факт, и все. Когда вы наконец созреете или будете вынуждены делегировать задачи коллегам, убедитесь что вы:
— не торопитесь. Помните: то, что для вас является доведенным до автоматизма навыком, для всех остальных — совершенно новая информация, для осознания которой требуется гораздо больше времени;
— не забыли проверить, как коллеги справляются с новой для себя задачей, и помогли им в случае необходимости;
— полностью передали ответственность за выполнение задачи. Это значит, что вы не вмешиваетесь без лишней необходимости.
Например, если у вас был клиент, с которым вы общались по электронной почте пару раз в месяц, и по каким-то причинам вы передали этого клиента своему коллеге, то предупредите клиента, что впредь он будет иметь дело не с вами.
Если речь идет о единовременном делегировании (отпуск, больничный, командировка), лучшим вариантом является подробная письменная инструкция. Ни в коем случае нельзя просто сваливать свою работу на кого-то другого в надежде, что сами не дураки и как-нибудьразберутся. А еще в идеале вы должны быть доступны, когда у сменщика возникнет важный вопрос.
Проблема: это требует смелости
«Если хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, сделай ее сам» — выбросьте из головы эту дурацкую идиому. Лучше задумайтесь о том, как ловко нежелание делиться простыми задачами отвлекает вас от сложных, и вот уже, вместо того чтобы делать настоящую работу, вы заняты рутинными процедурами.
Самая главная проблема делегирования заключается в осознании, что большая часть работы, которую ты ежедневно выполняешь, строго говоря, не является настоящей работой и может быть сделана кем угодно.
Речь идет о принятии того факта, что ты не единственный человек на планете и даже в отдельно взятом офисе, который может справиться со своей работой. И если ты уйдешь в отпуск на пару недель, мир точно не рухнет.
Решение: избегайте бесполезной занятости
Бесполезная занятость — это видимость работы, которая создает иллюзию, что мы трудимся в поте лица. Типичный пример бесполезной занятости — это бесконечная проверка электронной почты, зависание в соцсетях, составление однотипных договоров или простых, шаблонных отчетов.
Так что, если вы выстроили рабочие процессы достаточно четко и передали адекватным коллегам «сакральные» знания о том, как тут все работает, нет никаких оснований сомневаться, что они сделают эту работу не хуже вас.
Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя
Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.
Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.
Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.
Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.
Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.
Зачем делегировать?
Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.
Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:
Почему некоторые руководители боятся делегировать?
7 правил успешного делегирования
Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:
1. Измените свое мышление.
Вы, думаю, слышали фразу:
«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».
Ее можно применить и к работе.
Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.
2. Передавайте дела постепенно.
Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.
3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.
Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:
Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.
4. Помогите составить план.
Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.
5. Выберите способ контроля.
Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.
6. Не стремитесь к совершенству.
Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.
7. Создайте команду лидеров.
Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.
Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.
Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.
Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?
Делегирование: почему не получается и что делать
Живете в режиме постоянного цейтнота и ничего не успеваете, заработали проблемы со сном и снижение концентрации? Скорее всего, это значит, что пора осваивать делегирование. И чем раньше, тем лучше, пока вы окончательно не провалились в эмоциональное выгорание, не потеряли вкус к работе и жизни вообще.
Но, как говорится, легко сказать. На практике освоить делегирование удается не всем. Трудности возникают даже у явных лидеров и прирожденных руководителей. Согласно исследованию профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта, делегируют полномочия и делают это успешно только 10 % менеджеров.
В статье разбираемся, почему делегирование – это непросто, как решить возникающие проблемы и, наконец, освободить себя от рутины для более важных стратегических задач.
Почему делегирование так важно
Когда человек начинает свой бизнес, на первых парах часто он делает все сам, если это не новый проект состоявшегося предпринимателя, у которого есть команда или достаточный капитал, чтобы сразу ее собрать. Владелец сам считает налоги, ведет документооборот, занимается основной производственной деятельностью. Со временем он нанимает бухгалтера, секретаря, продавца и делегирует им часть функций.
Обычно делегирование рассматривают в контексте руководителей и топ-менеджмента организаций. Однако этот навык пригодится и рядовым специалистам, у которых в подчинении есть хотя бы один ассистент. А еще фрилансерам и самозанятым, которые хотели бы масштабировать доход.
Например, у специалиста по контекстной рекламе есть рутинные задачи, которые отнимают много времени. Составление объявлений, кластеризация семантики, заполнение настроек в рекламном кабинете – все это можно упаковать в стандартные чек-листы. А значит, можно и делегировать. Еще есть сопутствующие операции, например управление финансами и ведение документооборота, которые стоит делегировать в первую очередь, чтобы сосредоточиться на основных процессах.
Делать все самому или делегировать и взять два дополнительных проекта?
Однако делают это немногие, и среди фрилансеров, и среди руководителей, и среди владельцев бизнеса. Одна из причин может крыться в том, что не все до конца понимают, зачем это нужно – и так ведь работает. Поэтому для начала разберемся, почему освоить делегирование так важно и что оно помогает делать.
Эффективно использовать время. Как ни печально, в сутках всего 24 часа. А еще надо спать, заниматься бытовыми делами, общаться с близкими и находить время для себя. Если человек в бизнесе или на фрилансе пытается все делать сам, обязательно что-то страдает. Или не остается времени на жизнь, или не доходят руки до стратегически важных дел, от которых зависят доход и развитие, – все съедает операционка.
Смотреть на процессы глобально. Когда руководитель или владелец бизнеса тонет в операционке, у него не хватает времени и фокуса, чтобы увидеть проект в целом, найти проблемы и точки роста.
Развивать сотрудников. Если говорить про бизнес, в котором уже есть наемные рабочие, без делегирования они не растут профессионально. Или растут медленнее, чем могли бы.
Масштабировать бизнес и прибыль. И бизнесмену, и фрилансеру важно масштабировать свое дело: получать больше крутых проектов и повышать доход. Это невозможно без делегирования как минимум потому, что ресурсы – и временные, и человеческие – ограничены. На старте проект развивается за счет увеличения нагрузки на его владельца, но рано или поздно увеличивать ее станет некуда и процесс остановится.
Развивать управленческие скилы. Делегируя, руководитель учится грамотно ставить задачи, подбирать исполнителей в соответствии с их квалификацией, мотивировать и т. д. Все это прокачивает навыки управления бизнесом и командой, что в будущем поможет построить более эффективные процессы и повысить продуктивность коллектива.
Пока вы оцениваете свою ситуацию и решаете, пора ли вам начинать делегировать, мы переходим к причинам, по которым что-то может пойти не так.
Почему не получается делегировать и что делать
Причины, по которым делегирование не работает, могут быть индивидуальны. У людей есть свои внутренние психологические барьеры: страхи потерпеть неудачу, оказаться ненужным, потерять контроль и еще много всего. Здесь трудно сказать что-то конкретное, нужно искать проблемы внутри себя самостоятельно или с психологом.
Мы же выделили 6 объективных трудностей, с которыми сталкиваются руководители, владельцы и фрилансеры при попытках делегировать.
Неправильная постановка задачи
Когда у человека нет опыта делегирования, кажется, достаточно сказать «сделай то-то и то-то» и получишь нужный результат. Но так не работает. Сотрудник приходит с выполненной задачей, а там все не то и не так.
Например, специалист по контекстной рекламе взял помощника, дал ему список ключей и поручил составить объявления для кампании. Новичок присылает файл, а там фразы не вписаны, по символам заголовки не укладываются в ограничения, преимущества не те. Почему так получилось? Все просто – помощник первый раз берется за эту задачу и не знает нюансов, а специалист подумал, что это очевидно и само собой разумеется.
Решение. Чтобы не получить непредсказуемый результат и не разочароваться в делегировании навсегда, учитесь правильно ставить задачи: конкретно, со сроками и описанием результата, который должен получиться. Учитывайте профессиональный уровень человека, которому поручаете дело. Если это новичок, не лишним будет составить подробную инструкцию, прописать технические требования, предусмотреть все моменты, в которых можно допустить ошибку.
Из чего состоит правильно поставленная задача
Перфекционизм
Перфекционисты уверены, что все должно быть сделано идеально. Они требуют этого и от себя, и от других. При этом часто уверены, что лучше них не сделает никто. Таким людям психологически сложно делегировать, ведь результат не будет так хорош, как хотелось бы. Из-за этого затягивается завершение задачи: человек доделывает сам или отправляет на бесконечные доработки, пока не станет идеально.
Представьте, вы доверили создание креативов дизайнеру, а там то шрифты не те, то цвета, то акценты. Количество итераций приближается ко второму десятку, а кампанию пора запускать. Плюнули, сделали сами и отказались от делегирования.
Решение. На самом деле, перфекционизм мешает не только делегировать, но и жить вообще: работать, развиваться, строить отношения. Поэтому верным решением здесь будет, если не избавиться от него, то хотя бы взять под контроль. А для этого первым делом стоит признать проблему, научиться отпускать ситуацию и разрешить ошибаться – себе и другим. Подробнее о борьбе с перфекционизмом читайте в нашей статье.
Бывает и так
Нехватка времени
Парадоксально, но чтобы освободить время с помощью делегирования, сначала надо это время потратить. Подбор сотрудников и подрядчиков, стандартизация процессов, создание инструкций и чек-листов, постановка задач, обучение и контроль на первых порах – все это время.
Когда человек живет в режиме бесконечных авралов, выкроить на это хотя бы пару часов в неделю бывает очень сложно. Пора запускать кампанию, по трем другим накопилась статистика – надо оптимизировать, а еще переговоры с новым клиентом и обсуждение дальнейшей стратегии со старыми. Когда тут искать и учить помощников?
Решение. Тут не поможет ничего, кроме грамотного планирования и высвобождения времени на делегирование. Да, всегда кажется что текущие операционные и производственные задачи важнее: работа сама себя не сделает, а это может и подождать. Но рассуждая так, человек никогда не выберется из беличьего колеса, а оно будет вращаться все быстрее.
Поэтому просто остановитесь и представьте: вы один раз потратите 10–20 часов на то, чтобы делегировать задачу, которая отнимает у вас 10 часов в неделю. Это время можно потратить на обучение и развитие или взять новые проекты – и то, и другое поможет увеличить доход.
Конечно, увеличить доход от контекстной рекламы можно и по-другому, подключившись к партнерской программе Click.ru. Она позволяет получать до 18% от рекламных расходов клиентов. Но освоить делегирование все равно стоит: больше клиентов, больше бюджет, больше отчисления.
Сколько времени вы потратите на отлаживание делегирования и сколько можете освободить с его помощью
Нет конкретных целей
Выше мы говорили, что руки часто не доходят до делегирования, потому что непонятно, зачем. Но даже осознание преимуществ может не мотивировать, потому что перед глазами нет четкого и измеримого результата. Мы не видим, куда придем, если будем делегировать, да и так вроде все нормально работает. Вроде бы и надо, а вроде бы и ни к чему.
Решение. Сдвинуть процесс с мертвой точки может помочь постановка цели делегирования по всем правилам: четкой, конкретной, реалистичной, измеримой и ограниченной во времени.
Например, специалист-фрилансер в начале года говорит себе: хочу к концу года зарабатывать в 2 раза больше. Если все оставить как есть, ничего не получится: он достиг потолка, проектов больше, чем есть в работе, взять не получится, да и средний чек находится уже почти на максимуме по рынку. Выход – собирать команду и делегировать. И когда на горизонте виден увеличившийся вдвое доход, выкроить время на поиск и обучение будет проще.
Схема правильной постановки целей по принципам SMART
Нет стандартизированных процессов
Эта проблема чаще всего проявляется, когда мы делегировать уже начали, но не сработало. Вместо того, чтобы экономить время, мы тратим его еще больше, и конца этому не видно.
Например, специалист по контекстной рекламе решил доверить ведение простых проектов помощнику-новичку, а четких алгоритмов, чек-листов и инструкций не дал. В итоге человек сначала собрал семантику и написал объявления, потом стал бриф смотреть – пришлось переделывать. Специалисту прилетает по 20 вопросов в час, и времени на это уходит столько, что проще и быстрее сделать самому.
Решение. Чтобы избежать такого сценария, начинать делегирование стоит со стандартизации процессов. Это тоже требует времени, но вложения окупятся. Составленные один раз алгоритмы и инструкции сэкономят десятки часов в будущем.
Простые чек-листы легко собрать в «Google Таблицах»
Попытки делегировать не то
Руководитель решил заняться делегированием, но поручает помощнику самые мелкие и простые задачки, которые и времени-то отнимают не так много. Например, ответы на письма и сообщения, когда их приходит до десяти в день делегировать бессмысленно: вы почти ничего не сэкономите.
Другая крайность – делегирование стратегически важных направлений, которые целесообразно делать самому. В примере со специалистом по контекстной рекламе это могут быть переговоры с клиентами. У наемного сотрудника нет такой мотивации получить клиента, как у самого специалиста. Да и тонкие вопросы условий сотрудничества он решить не сможет: он не знает, где можно уступить по деньгам или согласиться на углубленную отчетность, чтобы получить крутой проект.
Решение. Чтобы делегирование приносило результат, важно перепоручать только те задачи и функции, которые:
отнимают у вас много времени;
не критичны для существования проекта;
сотрудник или подрядчик сможет выполнять без потери качества.
Что можно и нельзя делегировать
6 полезных книг о делегировании
Напоследок хотим поделиться подборкой книг, которые помогут лучше разобраться в нюансах делегирования:
«Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий», Мария Урбан;
«Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах», Сергей Потапов;
«Делегирование полномочий», Кейт Кинан;
«Делегирование и управление», Брайан Трейси;
«Одноминутный менеджер и ситуационное руководство», Кеннет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми;
«Семь навыков высокоэффективных людей», Стивен Р. Кови.